周清會：
上海曼恒數(shù)字技術股份有限公司創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官。2007年創(chuàng)立公司，致力于三維圖形設計、虛擬和仿真技術產(chǎn)品的研發(fā)、服務和推廣。中歐國際工商學院2012屆上海班學員。
“在虛擬現(xiàn)實領域，有能力建立生態(tài)的公司可能成為最終的大玩家。但在現(xiàn)階段，研發(fā)和技術還是重要的護城河。”
——周清會
從行動到風口的距離可能是十年
《中歐商業(yè)評論》（以下簡稱CBR）：虛擬現(xiàn)實、3D概念在近兩年被熱捧，可對于尋常百姓來說這些仿佛還有些距離，虛擬現(xiàn)實和3D的時代真的已經(jīng)來了嗎？
周清會：3D虛擬現(xiàn)實技術在未來一定會大紅大紫。需要強調(diào)的是，3D技術并不是普通老百姓理解的那樣，只是3D打印、3D電影這么簡單，它是用數(shù)字化的虛擬場景來描述現(xiàn)實世界，從某種角度而言，人們可以將它視為另外一種互聯(lián)網(wǎng)技術。而在此技術上，“3D+”將為許多產(chǎn)業(yè)帶來更多的提升和帶動，是一個能夠在生產(chǎn)生活中發(fā)揮重要作用、如影隨形的一種技術。
舉例來說，在教育領域，3D虛擬現(xiàn)實技術可以幫助研究機會教學和試驗，讓沒有機會在現(xiàn)場的學生體驗虛擬現(xiàn)實場景；在國防領域，士兵對于各種戰(zhàn)場的模擬演練也可以依靠這種技術；而在商業(yè)領域，無論是未來的汽車4S店還是房地產(chǎn)的售樓處，3D虛擬現(xiàn)實技術都可以大放異彩，更不用說醫(yī)療、工業(yè)領域的廣泛應用了。
CBR：8年前你創(chuàng)業(yè)之時，虛擬現(xiàn)實在國內(nèi)是一個非常陌生的概念。為什么會想到在這個領域創(chuàng)業(yè)？
周清會：這與我的個性有非常大的關系，我一直很喜歡嘗試新事物。從小我就很信奉一句話，叫“似我莫如無”，如果你跟別人一樣，那實在沒有意義。當時我們覺得虛擬現(xiàn)實是一個沒有什么人做、但是未來前景廣闊的行業(yè)，而那時對困難的預計也是少的。通過這次創(chuàng)業(yè)我發(fā)現(xiàn)，有時你的行動距離真正的風口是要等待一段時間的，而這段時間可能是10年，也可能是20年。
CBR：通常每家企業(yè)都能夠找到自己的標桿去學習和借鑒，而你覺得曼恒找不到任何一個標桿追隨，只能走一條自己的路，何出此言？
周清會：在商學院里人們經(jīng)常要回答這樣一個問題：你是誰，你做什么？對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，這是一個容易回答的問題，而對于一家新興行業(yè)的公司而言卻有些難。在之前的六七年里，我們一直對別人說自己是一家虛擬現(xiàn)實企業(yè)，而我們最大的苦惱也在于，客戶并不知道我們正在做什么。為了讓別人了解我們，我曾尋找國際上在這個領域比較著名的公司來對標和解釋，但想要找到一家足夠有代表性、規(guī)模足夠大的虛擬現(xiàn)實企業(yè)卻非常難。一個原因是行業(yè)處于早期，二是因為我們還沒有看到業(yè)內(nèi)真正可以讓人仰視的公司。這時候，我認為我們要走的是一條獨有的道路。
全世界的人都知道，3D代表著未來。而我們就是圍繞3D技術的核心來打造最底層、公共性的技術，由此衍生出了虛擬現(xiàn)實、3D打印和娛樂三個分支。
這個行業(yè)，不可能只玩商業(yè)模式
CBR：從最早代理國外產(chǎn)品到后來選擇自主研發(fā)，為什么會做這樣的決定？
周清會：這是一個很痛苦和糾結的過程，我在這件事上也付出了很大的代價。2009年我參加了一個全球性的圖形圖像展，之后又去硅谷走訪了很多公司，受到了很大的沖擊——我意識到自己所從事的代理生意并沒有什么可以討論的，大家討論著自己的創(chuàng)新想法、新的互聯(lián)網(wǎng)項目和產(chǎn)品研發(fā)項目，并沒有人從事代理。這對我的觸動非常之大，回到國內(nèi)之后的一個月內(nèi)我就做了決定，要打造自己的研發(fā)中心。現(xiàn)在看來，這么做是完全正確的，它根本性地改變了我們的企業(yè)。如果依然從事代理，那我們沒有任何核心業(yè)務和門檻，也就一文不值。
在曼恒，研發(fā)投入成本的比例一直很高，之前我們的研發(fā)投入達到50%，去年和今年都在40%左右。我們相信，這個行業(yè)很快將迎來更大的爆發(fā)，此時的研發(fā)更不可懈怠。
CBR：要在一個新的行業(yè)開拓一個新的市場，你們曾經(jīng)遇到怎樣的困難？
周清會：我經(jīng)常跟別人說，這個市場很大，但有時候我又會說這個市場很小。為什么？因為市場中有剛性需求的市場，也有一些潛在的需求是可以被教育和轉化的。所以在早期，我很難告訴別人這個市場到底有多大，只能通過業(yè)內(nèi)公司的營銷總和來體現(xiàn)。
而早期最困難的，應該是產(chǎn)品。虛擬現(xiàn)實作為一個領域，應該具備自己的特征，而那時一切都不明朗，因為并不清楚客戶的需求。在這種情況下，要設計一個產(chǎn)品是十分困難的。對此，我們先自己設計產(chǎn)品，再交給客戶，告訴他們?yōu)槭裁葱枰缶褪遣粩嗟卦囧e、改進，直到客戶滿意。
如今，我們早已意識到產(chǎn)品的標準化是商業(yè)模式成功的重要基礎。非標準化、非產(chǎn)品化的業(yè)務意味著不可復制，也意味著你的技術沒有辦法積累和沉淀下來。現(xiàn)在我們已經(jīng)是行業(yè)里產(chǎn)品化程度最高的一家公司，這意味著我們可以獲得較高的利潤，可以支撐自己的投資研發(fā)。而相對來說，無法產(chǎn)品化的公司，無法投入太多在研發(fā)上，因為它的精力和技術力量都在滿足客戶的個性化需求。
CBR：既然以研發(fā)和技術見長，那么在技術和商業(yè)模式之間，你如何找到紐帶？
周清云：商業(yè)模式一定是建立在護城河的基礎之上的，無論是現(xiàn)在的O2O，P2P或者B2B的電子商務等等，都是如此。虛擬現(xiàn)實行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)有著比較大的不同，那就是這是一個技術門檻要求很高的行業(yè)，而在互聯(lián)網(wǎng)領域，大家都不太談核心技術，而是談商業(yè)模式。虛擬現(xiàn)實的技術門檻高在什么地方？它要解決的是人們與虛擬場景之間各種各樣的交互，這其中除了硬件之外，還有手勢識別、人臉識別等，均代表著人工智能很高水準的技術要求。因此，技術是虛擬現(xiàn)實商業(yè)模式護城河的一個主要構成部分——因為只有你擁有了關鍵的技術，才能打造一種獨有的商業(yè)模式，否則企業(yè)就會非常脆弱。對于曼恒來說，我們一定會借鑒傳統(tǒng)的線下產(chǎn)品，將娛樂產(chǎn)品與線上產(chǎn)品結合，產(chǎn)生一些新的模式。
培養(yǎng)面向消費市場的基因
CBR：針對個人消費者，虛擬現(xiàn)實技術的機會何在？
周清會：現(xiàn)在的我們正處于拐點，今年之前，我們基本都是2B的產(chǎn)品，而今年開始，我們會投入更多在2C的產(chǎn)品上。2C市場的產(chǎn)品是標準化、輕量化的，其市場是極為巨大的。為什么這么說？以前人們接觸各種數(shù)字媒介，包括圖片、聲音、視頻、文字，而3D虛擬作為第五種媒介，會有極大的吸引力。而人類有一種本能的欲望，那就是到虛擬世界里區(qū)實現(xiàn)自我的行為與體驗，這也就是為什么科幻作品，比如《盜夢空間》、《駭客帝國》等如此受歡迎的原因，也能夠解釋為何第一人稱類游戲十分受追捧。而與此同時，現(xiàn)在的90后、00后們是從小看著動畫片、讀著科幻小說、玩著游戲長大的，虛擬現(xiàn)實消費的主要力量就來自于他們。
CBR：既然2C的市場巨大，機會極多，又應該如何選擇“為”和“不為”的細分領域？
周清會：當一個行業(yè)大門打開時，所有人都在想，我進去要干什么，要得到什么。就比如，一些人進到里面之后，覺得頭盔、電視機、電器不錯，就去做那些產(chǎn)品了，但殊不知這些都是臟活、累活。當然，也有很有價值、體量又大的業(yè)務，但一定是大公司要去爭奪的市場。所以我們一定要找到行業(yè)中最有價值的東西，找到目標客戶群體，用合適的產(chǎn)品去定位市場。
一個行業(yè)發(fā)展的早期，整個業(yè)態(tài)一定是魚龍混雜的，大家還在低水平的競爭，差異化程度不高。而未來，整個3D虛擬現(xiàn)實行業(yè)的生態(tài)會建立起來，在這個過程中，有能力整合資源、建立自己生態(tài)的公司就會勝出。阿里、騰訊這樣的企業(yè)，最早是從技術到產(chǎn)品，從產(chǎn)品到平臺，從平臺到生態(tài)；而在我們的領域，也會有公司可以建立自己的生態(tài)。然而現(xiàn)在，仍然是討論技術和產(chǎn)品的時候。
以互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)為例，這個行業(yè)的平臺里可能包括支付，B2B或B2C的電商，物流體系，通訊等周邊一系列業(yè)務，從而幫助企業(yè)形成一個龐大的商業(yè)帝國。而在虛擬現(xiàn)實領域，頭盔、游戲內(nèi)容、頭盔周邊的交互設備等等會構成整個生態(tài)，你可以選擇自己去做，也可以通過資本收購的方式，逐漸建立自己的生態(tài)。
CBR：在虛擬現(xiàn)實領域，2B和2C模式應該截然不同，如何從你們熟悉的2B領域轉變?yōu)閮煞N業(yè)務并行？
周清會：這是我經(jīng)營這家企業(yè)的又一個跨欄，就是需要面對企業(yè)基因和目標客戶群體的改變。2B轉變?yōu)?C的過程中，我自己的理念首先要徹底地改變，因為兩種業(yè)務的產(chǎn)品研發(fā)、銷售、與用戶對話的機制和服務體系是完全不同的。另外，2C的產(chǎn)品營銷更為重要，而這是我們的缺失之處。
為此，我們需要更包容、更開放地引進人才。與此同時，我們開始按照業(yè)務單元（Business Unit）的管理模式，減少2B和2C業(yè)務之間的交叉，減少思維轉換的困難。這種管理模式會使成本略有上升，但是值得的。
在兩三年前，我們還根本想不到去從事2C業(yè)務，因為公司本身就是為了2B而生的，而市場的變化會驅使你將這部分完善。為了完成轉變，我們就需要借助資本的力量去并購投資，還有一種方式，就是與業(yè)內(nèi)擁有資源卻沒有技術的伙伴合作。以兒童教育為例，我們可能缺少兒童教育產(chǎn)品的內(nèi)容、營銷和分發(fā)，那么也許我們就會并購一家從事兒童教育的傳統(tǒng)企業(yè)，通過3D技術提升行業(yè)價值。再比如，將我們的技術對接到傳統(tǒng)首飾生產(chǎn)加工企業(yè)，借助對方原材料生產(chǎn)加工的支撐體系，與我們的技術平臺對接，幫助我們快速進入民用2C市場。
